【原创】十年来房地产行业(商业地产)的趋势特征和主流发展模式

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同时,需特别指出的是餐饮业态的弊端就是时间性较强,不像零售业态,用餐的顾客会一天都呆在这里,当然,轻餐业态要好很多。但商业项目因为增加了餐饮业态比例,它的所有设施设备的成本都将变高,空调、水电,甚至隔油池都需要增容。

解释这种趋势性现象原因大概有这几个方面:首先是行业周期的原因。房地产的周期其实和消费人口周期密切相关,具体表现在:

一般投资回报率8%以上是比较好的,但是近三年一些发展商6%都能接受,回收期一般是要求在10年以内,但是目前纯粹的商业很难做到,除非是综合体和一些销售的产品才能做到10年以内。

对于单层只有5000平方米使用面积的商业中心来说,如果主力店(如大型超市)进驻就得牺牲二层面积。如果拿二、三层面积给主力店,将导致业态出现断层,业态组合沦为传统的商业,集客能力也将大打折扣,增加了招商难度。

但是,相比住宅开发项目,商业地产项目成本效益的反映相对复杂。我们知道,商业地产项目由开发和运营两个阶段组成。其中,开发阶段利润由可销售物业销售收入产生,效益反映较为简单易行;运营阶段的利润由自持物业经营收入和自持物业增值两方面组成,自持物业经营通常需很长的培育过程,项目经济效益反映相对复杂。在持续经营过程中,自持和可售部分成本如何分摊,自持物业增值何时体现、如何体现的问题对项目公司效益有重大影响。

能算吗?哪个购物中心能保证业主和摊位能长期赚钱或一直保本不亏?现在国内的融创和万达算较好的,但他们也是一纸合同只管摊位买卖!中心或许能保住人气,那么多的摊位业主谁都不敢说不敢保证的!

现在很多商业地产项目均在增大体验式业态如影院、餐饮业态比例,但如此也会引起新的问题,虽然可以带动人群来消费,但由于此类群体消费目的性非常强的,如果商业项目的零售业态或其他体验性业态不足以吸引他们驻留的话,此类消费群体用餐完毕或观影完毕后可能就离开了。

第二轮:2009年3月到2012年5月。其中,2009年3月到2011年9月为上行周期,2011年10月到2012年5月为下行周期。

做商业,假如运营得好,能实现长期回报,这个资产还可以作为融资工具,使资金再投入到土地市场上,拿地回来再开发,就会形成良性循环。假如做得不好……那就相当于挖了一个投钱的“黑洞”,从规划到开业运营,各种常规和非常规的开支成本可谓压力山大。

其三,业态组合方面,要让主力商家看到项目未来的经营信心与旺场的潜力。好的主力店也是需要和好的主力店品牌做邻居,业内万达是最善于打此业态组合牌的,比如”某某万达广场,七大主力店进驻”。

过去十多年来,商业地产随着中国城市化、城镇化和居民消费水平提升一直处于高速发展的阶段。数据显示,01-14年,国内商业地产投资额增长率一直处于20%-40%的高增长区间,超过其他许多行业。商业地产快速发展的主要原因:

假如发展商资金充裕、希望长期持有商业物业,或者希望整体转让给商业投资公司的,则物业规模一般在8万-12万平方米较为适宜,因为体量有足够规模时,投资人获得的利润才相对较多,才愿意长期持有。

对于收益较低的项目,就要从源头上来控制建造成本、寻求利息相对低的融资渠道;对于培育期较长商业地产项目,如果没有充足的资金或融资渠道支撑,那就需要考虑销售部分商业面积(记住:销售的商业不可为集中性商业),或者缩小规模等措施,来保证投资的安全性。

1.总体来看,房地产(尤其是住宅地产)行业难以保持过去的“繁荣”,未来几年,房地产行业将进入中速平稳发展区间。

虽然引入特殊业态和特色设计的出发点是吸引人流,业主还是需要对其进行成本和收益的仔细考量,是否能够起到杠杆作用,带动项目整体价值的提升。

选择好投资产品组合及最佳的盈利模式后,接下来就要根据合理的业态组合下商户能够承受的租金水平,做出现金流量表给企业最终的决策者拍板。

从开发运营模式上看,主要有订单地产模式、孵化模式、金融模式以散售模式四类,而住宅地产目前主流的还是散售模式。具体来看,订单模式最典型的就是万达,即开发商与主力商家在开发之前共同选址、先签租约后敲定主力店的主要建筑技术参数(特别层高、载重、人流动线布局等),并获取主力商家的一部分保证金后在较短开发周期实现项目竣工交付。孵化模式最典型就是华润。华润置地是万象城系列项目投资和运营平台,华润集团作为华润置地的母公司,其雄厚的资金实力、商业资源是支撑华润商业地产开发的重要保障。在前期,华润集团拿地并进行前期的设计、招商,在初步完成先期高度占用现金流的孵化过程后,再将土地资产转入华润置地,区域公司完成后续的开发和招商运营的重任。第三种金融模式或者地产金融化模式。属于比较高级的商业地产开发模式。国内最典型的就是中粮集团。中粮大悦城项目以自持为主,可售物业很少,资产沉淀量大,前期开发投入与年租金回报不成正比,如果没有母公司中粮集团的资金注入,很难持续发展下去。中粮通过资金注入,并希望通过资产溢价,在资本市场上IPO获得超额投资回报。中粮集团旗下中粮地产和中粮置地上市后,打通资本市场,有效解决了全国20多个大悦城项目资金链紧张的问题。最后一种是以潘石屹的SOHO中国为代表的散售模式,说白了就是以卖住宅的方式分割销售商业物业,以达到快速回笼资金和滚动开发目的。不过SOHO中国项目大部分在北上广等一线热点城市核心地段布局,本身这些城市房地产资产价格不断上涨,所以从13年开始SOHO中国也慢慢向自持物业转型,以享受资产增值和长期租金带来的双重收益。

6万平方米以上的购物中心就会比较灵活,可以做成家庭式的消费,一站式购物中心,这样的话,可以考虑引进电影院、超市作为主力,还可以找一些好一点的服饰品牌做主力店。

例如:将自持的集中性商业体量适当减少,或改成做社区型商业综合体;又或者考虑做街区型商业,街区内的端点或节点型可自持,其他均可销售……无论卖或自持租赁,弹性空间较大,后期开发落地成功机率大增,能切实有效地减少商业地产的投资风险。

其三,万达商业广场项目可实现全国范围内标准化成功复制的关键还在于其卓越的运营模式,即统一运营管理、中端定位与快速复制。万达要求在每一个项目力求做到三个“统一”:一是统一管理——广场实现统一开闭店、统一打卡,从专修进场管理、经营环境管理、开闭店管理、巡场管理、营业员培训与管理这些基本点出发,全面管理商业广场并完善运营;二是统一营销——万达对客户资源进行分类整合,按各品类的品牌特性及宣传时令,统一规划,有效引入客户竞争机制、合理组织开展各类主题促销活动,整体提升商业广场的知名度和商业价值,充分体现品牌价值;三是统一形象——由万达商管公司设立总服务台,统一受理消费者投诉。同时,万达广场在招商和业态组合中必须保证其70%的商家到任何一个城市都能受到70%消费者的欢迎,以此保证快速复制,如选择沃尔马、家乐福、苏宁国美、万达影院等一线品牌。两个“70%”定位决定了万达广场必须舍弃最高端和最低端的部分受众人群,定位于大众化的中端市场。

例如餐饮。现在很多顾问建议开发商增大餐饮业态比例,但做餐饮也会引起新的问题,虽然可以带动人群来消费,但这个人群消费目的是非常强的,如果购物中心的零售不足以吸引他们的话,吃完饭可能就走了。

商业地产开发商必死的5种自以为是

第三轮:2012年6月到2015年4月。其中,2012年6月到2014年4月为上行周期,2014年5月到2015年4月为下行周期。

对于收益较低的项目,发展商就要控制建造成本、寻求利息相对低的融资渠道;对于培育期较长的项目,如果没有充足的资金或融资渠道支撑,那就需要考虑销售部分商业面积或者缩小规模等措施,保证投资安全性。

要考虑整个商业地产项目怎样才能尽快收回投资额?现计划的投资产品组合或盈利模式企业现资金链或现金流能否支撑?

近年来,商业地产行业也出现了一些新的变化和趋势:

加入开发商资金不够充裕,可以尝试将整个商业缩小,去做社区或者街区型商业,无论卖,还是租赁都比较好处理。

2、要懂投资成本与财务测算分析

房地产的概念的外延其实很大。从业务链条上看,首先是地产开发,或者叫一级开发,就是生地变成熟地、达到三通一平或五通一平的状态后,转入楼盘建设或者直接溢价转让套现,俗称“炒地皮”;二是房产开发,就是建造房子的一系列过程。当然,围绕地产、房产行业还有一些的服务业,包括房地产抵押信贷等金融服务,买卖租赁中介服务、评估鉴证服务,商业地产还会涉及商业管理、运营、策划等专业服务,以及由房依附于房地产行业而存在的专业研究咨询机构,比如国际五大行、国内比较知名的世联行……

通过这个账本,可以看出项目的成本和收益是否平衡,再进行相应的调整。

4 、前期怎样规划商业规模: “招商难的魔咒如何克服”?

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1、除了这些基本开支之外,还需要注意可能产生的其他成本吗?

如果本盈利模式或投资产品组合企业不能容忍,那就要如同打仗一样通过”兵棋推演”的形式,责成财务部、成本部、设计部、商管公司一道讨论其他几种方案。

时间关系,今天只跟大家分享其中一小部分:

主力店也是需要和好的品牌做邻居,但是除去主力店占用的面积外已经没好的铺位给其它“邻居”了。

虽然引入特殊业态和特色设计的出发点是吸引人流,但特殊的业态和非常规的设计将带来额外的维护成本。业主还是需要对其进行成本和收益的仔细考量,是否能够起到杠杆作用,带动项目整体价值的提升。

(3)过去中国一直在推进城镇化建设,特别是三四线城市造了一堆高楼大厦,城市的面貌也发生天翻地覆的变化,但是空城、鬼城的现象也不在少数,这说明什么?至少目前来看,城镇化战略对城镇人口的增长十分有限,城市一直在向外围扩张,但是城市人口特别是刚需人口并没有因此而同步增长。按照国家新型城镇化规划部署,到2020年中国城镇化率要达到60%,算下来年平均增长仅为0.6%,远低于当前房地产投资增长速度,也就是说,未来全国新开工的商品房供应量将充分满足因城镇化发展而派生的购房需求,甚至还有富余。以上三点说明在房地产自身周期规律的作用下短期内会进入调整下探阶段。但是,中国的国情是投资仍然是拉动经济增长的重要引擎,刚才也讲了房地产具有产业链长及涉及面宽的特点,已经在一定程度上形成了房地产对经济的绑架,同时受长期以来政府对宏观经济干预形成的巨大惯性,因此,综合来看,未来中国房地产行业仍将在行业周期性规律和政策指引的双重因素叠加影响下趋于平稳增长,但过去十多年“黄金时代”将一去不复返了。

1、我们如何从投资角度去看一个购物中心?

1、学会从投资角度筛选出最佳的盈利模式

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二、“购物中心盲目增加餐饮,投资成本会增高”

3 、权衡特殊业态、特殊设计的维护成本和收益价值

什么内容呢?我画了一个思维脑图,首先一个是房地产行业的整体情况介绍,给大家简单梳理回顾下我国房地产行业发展的整个脉络、行业特征以及主要趋势等;二一个,房地产行业又细分成住宅、商业、工业、物流、旅游、养老等多个子行业,时间有限,后面我会重点分享下商业地产这个方面的内容,最后,行业是有若干企业所组成的,而一些优秀的领头企业的做法几乎可以代表行业的发展趋势,所以拿了万达商业地产进行解剖麻雀。

同时还具有时间性,不会一天都呆在这里,但购物中心因为增加了餐饮比例,它的所有设施设备的成本都将变高,空调、水电,甚至隔油池都需要增容。有一些业主对自己购物中心不是有太大信心,餐饮比例设施方面预设做到了七成,但也要注意相关成本的增加。

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第一,高投资收益。商业地产开发已取代住宅开发成为市场上利润率最高的行业之一,商业地产可以实现持续性收益、增值性收益和溢价性收益这三种收益,近6年来万达商业地产的毛利润率一直保持在45%的平均水平,远高于住宅项目开发的收益水平(行业领跑者万科和保利毛利率水平不足30%)。第二,价值链延伸。商业与地产融合成为商贸流通行业自身价值链延伸的重要路径,商贸流通企业逐渐沿着其自身价值链向上延伸,转向上游房地产业的开发,并涉足商业地产领域,以享受地段成熟后所带来的附加值收益。
(商业集团“嘉凯城”项目、浙旅集团“旅游综合体项目”、银泰百货“银泰城系列项目”)

2、充足的资金也不代表就能把购物中心做好。很多项目都卡在“招商”上了。前期怎样规划商业规模,比较好招商?

我们通常会以现金流量表的形式,将物业的建造成本、财务成本、租金收入、运营费用等指标综合考虑,计算出内部收益率、投资回收期等各项指标参考。通过这个投资测算,可以看出项目的成本和收益是否平衡,如果不平衡则需要再进行相应的调整。

但是不管怎么说,一个不争的事实是房地产行业难以保持过去10年的“繁荣”景象,行业暴利的黄金时代似乎已经过去,三四线城市库存奇高沦为“鬼城”已不是什么新鲜事,一边是楼板价节节攀高,一边是限购、限售调控政策陆续出来,系统性风险正在释放。

特殊的业态和非常规的设计将带来额外的维护成本。例如在购物中心中小型水族馆、垂直绿化和水系成为新的潮流,这些设计涉及到的维护成本明显高于一般的商业建筑,而且并无直接的租金收入。

干货 | 商业地产招商及运营管理全攻略

第四个特征,产业关联性。房地产和许多行业有密切的关联,比如钢铁、水泥、建材、家电等,房地产业的发展对这些产业的诱发系数达到1.7,在当前以投资驱动为特征的经济增长模式下,房地产所具有的产业链长及产业面宽特征,使得它已经成为促进整体经济增长的重要途径,甚至在一定程度了形成了整体经济对房地产的“依赖”。中央也很矛盾,一方面希望通过改革摆脱政府对土地财政的束缚(比如这次雄安新区将试点新的土地管理政策,打造一个房地产改革特区),另一方面房地产的发展带动了很多行业的发展,甚至是绑架了国民经济,中国经济去房地产化短期来看很难实现。

3、超市、电影院之类,他们给的租金都很低,不利于提高投资回报率?

操盘一个商业地产项目时,要懂得结合企业本身的现金流或资金流、自持商业策略等实现来全盘思考,并参考业内专家或专业顾问公司等建议,最终评估哪一种为最佳的投资产品组合。

从时间轴上看,我国商业地产大致经历了三个阶段:(1)第一阶段(改革开放-90年代中后期)以沿城市核心路段两侧布局的商铺为主,经营小百货,缺乏统一的管理和规划,功能比较单一;第二阶段,90年代末出现了商办综合楼,以简单的块状布局为主。98年,兴合男装大厦就是根据市政府提出对新声路马路市场“退市入室”,提升延安路商圈市容市貌的要求而兴建的,之后引进马路市场批发零售商成为国内比较知名的男装专业市场。发展到现如今阶段,就是综合体模式,比如附近的嘉里中心,它是典型的集商业中心、高级酒店、公寓、写字楼与一体的城市综合体。

假如对于一层只有3000平方米使用面积的购物中心来说,如果要招进一个服饰主力店,它所占有的面积往往都要1000多平方米(使用面积),因此仅剩下1000多平方米(使用面积),就不好再去招别的次主力商户进驻了。

当然,如果企业自身的资金充裕、希望长期战略性持有部分优质的商业物业不动产,未来可通过运营待物业增值后,届时再考虑整体转让给风投或专业不动产投资公司,则需考虑商业物业建筑体量规模宜在5万-12万平方米较为适宜。

(1)中国人均居住面积已接近天花板,再往上增长十分有限。13年中国城市人均住在面积34.7平米,这个数据已和英国、法国等房地产市场成熟的发达国家十分接近了,而发达国家人均住宅面积已接近0增长,从这个角度上说,中国城市人均住宅面积不可能再持续往上走。

1、从投资角度,开发商投资回报率一般在多少?

首先,商业的单层建筑面积是比较讲究的。如:区域型商业其单层商业面积应不低于1.5万-2万平方米就会比较便于规划业态组合,社区型商业的使用面积不低于8000-12000平方米,否则后期招商由于面积、业态、体量、竟争等因素将导致自身陷入尴尬境地。

第四,免受调控之痛。相比住宅的供不应求,商业地产的市场永远都是过剩的,国家认为商业地产可以由市场自我调整,不需要出台专门的政策予以调控。近年来,住宅房地产被限购后投资者转为购买商业地产,地产商也因此转为开发商铺。

2、现在商业项目层出不穷,对于长期持有的项目,它的定期翻新是不是也很费钱?

其二,商业建筑设计要通过成本控制提前做好规划。有哪些能吸引区域市场消费群体的,比如内部空间处理、内部交通组织动线设计、后勤货物的动线与设备设施配置等,需通过结合地区历史人文特色主题或气候等作为吸睛的出彩之处,起到吸引顾客光顾驻留,来增加主力店与品牌的进驻意愿。

其二,订单地产策略-在开发综合体项目之前,与多家知名企业(主力店)签订合作协议,共同选址并根据合作方要求修改完善规划方案,为客户提供定制化的商业地产。万达订单地产有四板斧。第一板斧,共同选址。如前所述,万达与合作方实现约定发展的目标城市,然后由万达在该城市寻找地产项目,双方共同评估,确定选址方案。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴,双方约定无论万达到什么地方开发万达广场,这些合作伙伴都要跟随开店。第二板斧,首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积、高度、出入口、交通体系等,再由万达做出方案来认证,是否合适,提出意见,等设计图纸确定之后,双方正式签订一个具有法律效力的确认书,然后要合作伙伴马上打一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定,避免商家进场后的改建,减少浪费,因此租赁面积完全被租金所覆盖,没有无效面积。第三板斧,平均租金。为节约谈判时间与精力,万达将全国城市分为三等,每一等级租金事先确定,合作双方不用就租金多少进行过多的谈判。最后一板斧,先租后建。又称“做对程序”,当面积、租金确定后,主力店合作方先签订租约、交纳保证金后万达再进入开工建设,实现量身定制。同时,由于万达广场在开工前,大部分商业面积都已确定租户,且约定商业广场从建成后的第91
天起开始计租,因此租户不管进没进场,购物中心只要开业,一两个月就能收到租金。这对万达的招商团队来说是很残酷的。万达广场平均开发周期为18个月,扣掉前期选址、论证、客户沟通、技术对接等环节,项目招商周期只有6-8个月。因此万达的招商团队必须在开业前基本签完所有主力店合同,在施工图完成前要签掉超市、餐饮两个业态的合同,如果这两个大的业态没有谈下来就开始打桩施工,以后进来的商家肯定要求改设计图纸,那样会花上千万的改建成本。所以,招商在前、做对程序对商业地产项目非常重要。

购物中心每天运转,接待大量客流,后期维护成本不可忽视,并且,原有的项目需要通过重新装修,才能保持良好的购物环境,并且给消费者带来新鲜的体验。

因为,只有商业体量具有一定规模体量时,投资人收购才能获得的可观的利润。准确地说,只有拥有足够体量的区域型商业或社区性优质商业的不动产物业,未来溢价空间才会相对较高,才会有人乐意收购并长期持有,开发企业才可功成身退。

3.国内商业地产将出现阶段性、区域性相对过剩局面;未来商业地产体验式业态、儿童业态、全渠道转型是大势所趋。因此,具备较为合理的盈利模式(租售并举、以租养售)有较强的融资能力(融资渠道创新,融资成本低、轻资产运作、高周转)、经验丰富的商业运营团队(策划、招商)和较高的物业服务水平(统一运营管理)的地产商将会更胜一筹。

1、我们如何从投资角度去看一个购物中心?

第二,上行周期长,下行周期短。从过去十年的情况来看,前三轮房价周期的下行时段都不足一年;而上行时段则持续的要长得多,例如第二轮上行周期为两年半,第三轮上行周期也将近两年。这和股市的牛短熊长刚好相反,股市和楼市的跷跷板效应在这里也能得到验证,大家有兴趣再去研究下。

一、“8万平方米以上规模适合长期持有”

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